카드 7장 중 1장이 잠들어 있다 — 20만 원 캐시백이 만들지 못한 것

카드를 새로 발급받으면 연회비보다 몇 배 많은 캐시백을 준다. 정해진 기간에 일정 금액만 쓰면 10만 원에서 20만 원이 넘는 혜택이 들어온다. 소비자 입장에서는 마다할 이유가 없다.

문제는 그다음이다. 2025년 말 8개 전업카드사의 휴면 신용카드는 1,724만 장에 달했다. 1년 전보다 약 143만 장 늘었고, 전체 신용카드에서 차지하는 비중도 2023년 12.8%에서 2024년 13.9%, 2025년 14.9%로 계속 올랐다. 여신금융협회 공시정보포털 자료 기준이다.

질문이 틀렸다

카드사가 지금 물어야 할 질문은 '얼마를 주면 발급받을까'가 아니다. '혜택이 끝난 뒤에도 이 카드를 계속 써야 할 이유는 무엇인가' 다.

온라인 커뮤니티에는 '카드테크'라는 말이 돈다. 캐시백을 받은 뒤 연회비 1,000원짜리 카드로 갈아타고 원래 카드는 해지하는 방식이다. 카드사가 재발급 제한을 걸어도 다른 카드사로 옮기면 그만이다.

발급 채널이 바뀌면서 첫 관계도 바뀌었다

과거 카드 발급은 은행 창구나 대형마트, 공항의 모집인을 통해 이뤄졌다. 지금은 네이버페이, 카카오페이, 토스, 카카오뱅크, 뱅크샐러드 같은 비교 서비스가 그 역할을 상당 부분 대신한다.

소비자는 연회비와 적립률뿐 아니라 '이번 달에는 어느 플랫폼에서 발급해야 캐시백이 가장 큰가'까지 비교한다. 같은 카드도 발급 경로에 따라 혜택이 달라지니 카드 선택보다 가입 경로 선택이 먼저 이뤄지는 경우도 생긴다.

카드사 입장에서는 고객을 빠르게 확보하는 채널이지만 플랫폼 비용과 소비자 캐시백이 함께 커진다. 신규 수요 창출보다 타사 고객 이동에 가까워질수록, 더 큰 혜택으로 데려온 고객은 더 큰 혜택을 따라 다시 움직일 가능성이 높다. 결국 고객과의 첫 관계가 카드 브랜드가 아니라 캐시백 금액으로 시작된다.

카드 수는 늘었지만 이용 습관은 늘지 않았다

국내 신용카드 수는 2022년 말 약 1억 2,417만 장에서 2024년 말 약 1억 3,341만 장으로 2년 동안 약 924만 장(7.4%) 늘었다. 발급 시장은 외형적으로 성장했다.

다만 소비자는 이미 여러 장을 갖고 있다. 새 카드는 기존 카드를 대체하기보다 지갑에 한 장 더 추가되는 쪽에 가깝다. 같은 기간 휴면카드도 함께 늘어난 이유다.

휴면카드 증가를 모두 캐시백 마케팅 탓으로 돌릴 수는 없다. 생활 변화, 제휴 종료, 혜택 축소, 교체 발급 등 여러 요인이 겹친다. 그럼에도 신규 발급 경쟁과 휴면카드 증가가 동시에 나타난다는 사실은 KPI를 다시 볼 필요가 있다는 신호다.

'체리피커'라고 부르기 전에

큰 혜택만 받고 이동하는 소비자를 체리피커라고 부르기도 한다. 그런데 이걸 충성도 문제로만 읽는 건 적절하지 않다.

카드사가 신규 발급 조건으로 큰 보상을 제시했고, 소비자는 그 제안을 합리적으로 활용했을 뿐이다. 캠페인이 첫 결제까지만 설계돼 있었다면 캐시백이 끝나는 순간 이용 동기도 함께 끝나는 게 자연스럽다. 고객의 충성도가 낮은 게 아니라 다음 장면이 준비되지 않은 것이다.

발급 건수와 첫 달 이용액으로만 성과를 보면 이 문제가 가려진다. 진짜 성과는 캐시백 지급 3개월·6개월 뒤에도 그 카드가 쓰이고 있는지에서 드러난다.

첫 결제가 아니라 '첫 90일'을 설계한다

발급 이후 초기 90일이 결제 습관에 진입할 수 있는 구간이다. 카드가 도착하면 간편결제에 등록하고, 통신비·관리비 자동납부를 바꾸고, 어느 가맹점에서 혜택을 받는지 익혀야 한다. 이 과정이 번거로우면 소비자는 캐시백 조건에 필요한 금액만 결제하고 원래 카드로 돌아간다.

90일 활성화 퍼널

• 발급 직후: 고객이 주로 쓰는 간편결제 등록을 유도한다.
• 첫 결제 이후: 실제 이용 업종을 기준으로 다음에 받을 수 있는 혜택을 알려 준다. 전월 실적과 제외 항목은 단순하게 설명한다. 받을 줄 알았던 혜택을 복잡한 조건 때문에 못 받으면 고객은 상품이 아니라 카드사를 불신하게 된다.
• 자동납부 전환: 이벤트가 아니라 생활비 관리 서비스로 설계한다. 통신비·구독료·관리비가 연결되면 카드는 일회성 캐시백 수단에서 매월 쓰는 결제수단으로 이동한다.

같은 캐시백을 받았어도 이후는 다르다

같은 20만 원을 받고 들어온 고객이라도 행동은 갈린다. 통신비와 관리비를 연결해 매달 쓰는 고객이 있고, 조건만 채우고 멈추는 고객이 있고, 여행이나 이사처럼 특정 목적이 끝난 뒤 안 쓰는 고객이 있다.

이들을 모두 같은 신규회원으로 보고 동일한 후속 마케팅을 하면 비용 효율이 떨어진다. 발급 채널, 첫 이용 업종, 결제 빈도, 자동납부 여부로 구분해야 한다. 개인화의 목적은 할인율을 다르게 주는 게 아니라, 이 고객이 계속 쓰지 않는 이유를 찾아 그 마찰을 없애는 것이다.

KPI를 발급 건수 너머로 옮긴다

캐시백은 여전히 강력한 획득 수단이다. 문제는 캐시백 자체가 아니라 그 이후의 전략이 없다는 것이다.

발급 채널별 성과도 가입자 수만 보면 안 된다. 비교 플랫폼에서 온 고객과 자사 채널에서 온 고객의 유지율과 생애가치를 나눠 비교해야 한다. 획득비용이 높아도 오래 주력 카드로 쓰이면 효율적인 투자이고, 발급 단가가 낮아도 이벤트 직후 휴면으로 전환되면 싼 고객이 아니라 비싼 실패다.

점검할 것은 네 가지다.

• 발급 후 90일 활성화 퍼널(간편결제 등록 → 첫 결제 → 자동납부 전환)을 설계했는가
• 발급 채널별(비교 플랫폼 vs 자사 채널) 유지율·LTV를 따로 비교하는가
• 캐시백 달성형·소액 반복형·자동납부형 등 고객 유형별 후속 전략이 다른가
• KPI가 발급 건수에서 멈추지 않고 90일·180일 이용 유지율까지 가는가

실무자 관점: 이건 카드업만의 이야기가 아니다

구조를 뜯어 보면 이 문제는 업종을 가리지 않는다. 강한 획득 인센티브로 유입을 만들고, 인센티브가 끝나면 이탈이 나오고, 성과 지표는 유입 시점에 멈춰 있는 구조는 앱 첫 결제 쿠폰, 구독 서비스 무료 체험, 이커머스 신규 할인에서 똑같이 반복된다.

측정 방식을 바꾸는 게 먼저다. 유입 시점이 아니라 코호트로 봐야 문제가 보인다(코호트 리텐션이 성장률보다 강한 이유 — 투자자가 먼저 보는 한 장). 그리고 후속 마케팅을 '평균 신규회원'에게 똑같이 보내는 순간 효율이 무너진다는 점도 같은 맥락이다(고객 여정이 작동하지 않는 이유는 '평균 고객'을 기준으로 삼았기 때문이다).

카드 7장 중 1장이 잠들어 있다는 수치는 카드가 부족해서가 아니라 계속 쓸 이유가 부족하다는 뜻이다. 20만 원을 받고 발급한 카드가 석 달 뒤 서랍에 들어갔다면, 그건 고객의 변심이 아니라 첫 결제 다음의 이야기가 준비되지 않았기 때문일 가능성이 크다.