자유여행 플랫폼이 패키지를 꺼낸 이유

몇 년 전만 해도 자유여행 플랫폼과 패키지 여행사는 서로 다른 시장을 지키고 있었다. 한쪽은 '검색의 자유'와 '취향 큐레이션'으로, 다른 한쪽은 정해진 일정의 안정성으로 각자의 영역을 키워왔다. 그런데 최근 그 경계선이 빠르게 흐려지고 있다. 패키지 상품 확대에 나선 마이리얼트립, 전통 여행사와 협력을 다진 놀유니버스, 자체 앱에서 패키지를 직접 판매하기 시작한 여기어때까지 — 자유여행을 무기로 성장해 온 플랫폼들이 나란히 패키지를 꺼내 든 것이다.

각 플랫폼의 접근법은 조금씩 다르다. 마이리얼트립은 전국 여행사와의 제휴를 확대하는 동시에 자체 패키지 상품을 개발하며, 2030 세대의 취향 데이터를 바탕으로 기성 상품을 재편집하는 '에디터' 역할을 자처하고 있다. 놀유니버스는 일반 패키지는 파트너 여행사에 위탁하고 자신은 특수목적여행(SIT)처럼 기획력이 필요한 영역에 집중하는 이원화 전략을 택했다. 여기어때는 2025년 7월 자사 앱에서 약 1,000개 규모의 패키지 상품 판매를 시작하며, 항공·숙박 중심의 사업을 여행 전 영역으로 확장하고 있다.

배경에는 시장 구조와 소비자 행동의 변화가 있다. 엔데믹 이후 해외 출국자는 2,300만 명 수준까지 회복됐고, 자유여행과 패키지 수요가 동시에 커지는 양상을 보이고 있다. 수익 측면의 계산도 작동한다. 항공권 판매 수수료는 판매 금액의 약 3%에 그치는 반면, 국내 주요 여행사 영업이익의 60~70%가 패키지에서 발생한다. 객단가가 높은 패키지·결합 상품은 이용자를 플랫폼 안에 오래 붙잡아 두는 힘이 되기도 한다.

무엇보다 소비자가 달라졌다. 복잡한 환불 규정, 수시로 바뀌는 입국 정책, 항공·숙박·투어를 일일이 조합해야 하는 부담 속에서 '설계 스트레스'가 커졌다. 자유를 원하면서도 결정 피로에 직면한 여행자들이 '패키지와 셀프 패키지 사이 어딘가'를 찾기 시작한 것이다. 원문은 지금 시장에서 벌어지는 일이 '자유 대 패키지'의 대결이 아니라고 못 박는다. 경쟁의 축은 상품 수량에서 '얼마나 잘 설계되어 있는가'라는 스펙트럼으로 옮겨가고 있다.

다만 화려한 UI로 포장한다고 본질이 바뀌지는 않는다는 지적도 함께 담겼다. 원가 이하의 행사비를 쇼핑 수수료로 메우는 '마이너스 투어' 구조, 가이드가 쇼핑 강요에 의존하는 낡은 하청 구조가 여전히 남아 있기 때문이다. 결국 다음 경쟁의 승부처는 '누가 더 많은 상품을 갖고 있느냐'가 아니라 '누가 내 취향과 예산을 가장 정확히 짚어내느냐'로 이동한다. 진짜 승자는 검색 기록·선호·예산 감도 데이터를 정교하게 다루고, 알고리즘이 약속한 경험이 현장에서도 실현되도록 현지 파트너와 수익 구조를 함께 설계하는 곳이 될 것이다.

마케팅 실무자 관점의 시사점. 이 사례는 '카테고리 경계'가 아니라 '고객의 문제'를 기준으로 시장을 다시 정의해야 한다는 점을 보여준다. 자유여행 플랫폼이 패키지를 품는 것은 상품군 확장이 아니라, 결정 피로라는 고객의 진짜 페인포인트를 해결하는 방향으로 비즈니스 모델을 재편하는 움직임이다. 마케터에게 주는 교훈은 분명하다. 선택지를 무한정 늘리는 것이 자유가 아니며, 오히려 '적절히 설계된 선택'이 더 큰 가치를 만든다. 보유한 고객 데이터(검색·선호·예산)를 큐레이션 역량으로 전환하는 곳이 경쟁 우위를 갖는다.

또한 '경험의 약속과 실제 사이의 간극'을 관리하는 일이 곧 브랜드 신뢰의 핵심임을 시사한다. 화면 위 카피와 UI가 아무리 매력적이어도, 현장 체감이 이를 배신하면 신뢰는 무너진다. 캠페인이 그리는 기대치와 실제 제품·서비스 경험을 일치시키는 것, 그리고 결제 순간이 아니라 '여행자가 캐리어를 끌고 집으로 돌아오는 순간'까지 여정 전체를 책임지는 관점이 진정한 경험 설계자의 조건이라는 메시지는 어떤 업종의 브랜드에도 그대로 적용된다.