LLM 가시성은 조직도에서 막힌다 — 채널별로 쪼개진 팀이 못 푸는 문제

LLM 가시성을 두고 대부분의 조직이 도구와 전술을 먼저 찾는다. 모디 오버스타인(Mordy Oberstein)의 진단은 다른 곳을 가리킨다. 문제는 조직도이고, 그것을 움직이는 유일한 수단은 내부 커뮤니케이션이라는 것이다.

"외부에 전달할 수 없는 것은 내부에서 먼저 전달되지 않은 것이다." 그가 반복해 온 문장이다. 마케팅은 어떤 형태든 외부 커뮤니케이션이다. 사람에게든 봇에게든.

왜 지금 내부 커뮤니케이션인가

내부 커뮤니케이션은 지표가 없다. 브랜드와 달리 아무도 보지 않는다. 마케팅에서 '내부'라는 단어는 대개 "굳이?"의 완곡한 표현이다.

그런데 지금 두 가지가 동시에 걸려 있다. LLM 가시성은 검색 마케팅의 당면 과제이고, AI 도입은 그 과제를 더 어렵게 만드는 조직 전반의 힘이다. 둘은 같은 약점을 드러낸다. 채널별로 구성된 팀이 점점 더 공유된 문제를 풀어야 한다는 것.

LLM 가시성이 웹사이트가 아니라 브랜드의 디지털 흔적 전체의 일관성과 강도에 달려 있다고 본다면, 팀 구조 자체가 곧 제약 조건이 된다. 채널은 통에서 따로 숙성됐지만 결국 한 병에 담기는 블렌디드 위스키에 가깝다.

실행 계획부터 만들지 마라

첫 반응은 늘 같다. "그래서 뭘 해야 하나?"

오버스타인은 이것이 잘못된 질문이라고 말한다. 이 단계에서 액션 플랜은 최악의 선택지 중 하나다. 단계별로 깔끔하게 정리된 선형 계획은 통제감을 되찾기 위한 안전장치이지, 실제로 작동하는 도구가 아니라는 것이다.

그는 심리학자 폴 마커스를 인용한다. 변화가 "계획적이고, 선형적이며, 순차적이고, 예측 가능한" 것으로 인식될 때 변화 시도는 대체로 실패한다. 반대로 변화를 "더 지저분하고, 덜 계획되고, 비공식적인" 복합 반응 과정으로 이해하고 그 인식을 과정에 녹여 넣을 때 성공 확률이 훨씬 높아진다.

그래서 그의 제안은 이례적이다. 문제를 붙들고 앉아 있어라. 복잡함을 흡수하고, 무엇이 바뀌어야 하는지가 실제로 실감될 때까지 두라는 것이다. 이건 자기 조직에 대한 진단을 매년 같은 방식으로 반복하는 문제를 다룬 기업 진단이 매년 제자리인 이유와 같은 지점을 찌른다.

그의 회사가 3분기 오프사이트에서 워크플로 자동화와 팀 간 협업을 논의할 때, 한 리더가 실행 계획을 꺼내자 CMO가 이렇게 말했다고 한다. "지금은 계획 걱정하지 맙시다. 일단 이걸 좀 흡수해 봅시다."

길이 깔끔할 거라고 기대하지 마라

오버스타인은 자기 회사 사례를 그대로 꺼낸다. AI 네이티브 기업이 되겠다고 하면서 전략 방향만 바꾼 게 아니라, 팀에게 AI를 중심으로 워크플로와 자동화와 새로운 일하는 방식을 만들라고 요구했다.

결과는 고르지 않았다. 어떤 건 훌륭해서 전사로 퍼졌고, 어떤 건 실패했고, 어떤 건 잘 만들었는데 존재를 아무도 몰랐다.

그 자신도 실패 중인 프로젝트가 있다. 자사 리서치 자료를 콜드 피치를 받은 기자의 눈으로 평가해 주는 AI 스킬을 만들려 했지만, 몇 번을 고쳐도 원하는 대로 작동하지 않는다고 한다. 필요를 알고, 자동화로 풀 수 있을 것 같고, 몇 시간을 쓰고도 결과가 없는 상태. AI 도입을 추진하는 팀이 실제로 마주하는 풍경이다.

조직이 구성원에게 요구하는 것을 목록으로 옮기면 이렇게 된다.

• 초점의 큰 전환
• 기대치의 큰 전환
• 높은 혁신·성공 가능성
• 높은 좌절·실패 가능성
• 일상 업무의 안정성 저하

마지막 항목이 특히 무겁다. 많은 사람이 새로운 일하는 방식을 만들라고 요구받으면서, 그 방식이 대체로 자동화를 포함한다는 사실과 씨름하고 있다. 리더는 이 부분에 대해 자신에게도 팀에게도 민감하고 관대할 필요가 있다는 것이 그의 주장이다.

커뮤니케이션은 근육이다

변화와 함께 흐르려면 커뮤니케이션을 근육처럼 다뤄야 한다. 만들어야 하고, 우리는 본능적으로 쓰지 않으려 하고, 많은 조직이 장려하지 않아 상태가 더 나빠진다.

슬랙에 메시지 하나 던지는 것이 15분 대화를 잡는 것보다 늘 쉽다. 오버스타인의 비유로는 컨퍼런스 대신 웨비나에 참석하는 것과 같다. 정보는 같지만 연결은 다르다. 커뮤니케이션은 연결이다.

그래서 그는 목적 없는 대화의 가치를 인정하라고 말한다. 우리는 보통 커뮤니케이션이 특정 산출물을 위해 존재한다고 가정한다. 하지만 목표가 근육을 키우는 것이라면, 의미 있고 관련 있는 대화 자체가 산출물이다.

퇴행도 예상해야 한다. 새로운 소통 방식이 자리 잡기 전까지 사람들은 옛 습관으로 돌아간다. 그걸 예상하고, 받아들이고, 계속 밀고 나가는 것 외에 방법이 없다.

정직함이 없으면 집단사고가 남는다

교차 기능 협업을 가능하게 하는 커뮤니케이션 근육은 사람들이 정직할 수 있는 환경 위에서만 자란다. 문제는 조직이 표면적으로는 정직과 피드백을 요구하면서 실제로는 순응 압력으로 둘 다 억제해 온 오랜 역사가 있다는 점이다.

명예의 전당에 오른 야구 감독 얼 위버의 말이 인용된다. "누구에게도 약속하지 않는다. 그리고 거짓말하지 않는다. 이 둘은 함께 간다. 한 선수에게 거짓말하면 즉시 퍼진다. 그러면 당신은 존재하지 않게 된다."

말해지지 않은 순응 기대는 마른 숲의 불씨와 같다. 리더가 먼저 미지의 영역으로 발을 들이지 않으면 팀은 리더의 생각에 맞춰야 한다는 무언의 압력을 읽어 낸다. 일부가 먼저 순응하고 나머지가 따라간다. 남는 것은 조직이 진짜 문제를 다루지 못하게 만드는 강화된 집단사고다.

그렇게 되면 사일로를 줄이고 교차 기능으로 일하겠다는 시도는 시작 전에 끝난다. 띄우는 데 성공하더라도 다섯 달 뒤 제자리다.

권한 위임과 게이트 설계라는 관점에서 이 문제를 다룬 젠슨 황이 봉인을 풀었다와 함께 읽으면 리더가 실제로 조정할 수 있는 레버가 보인다.

마케팅 팀이 지금 할 수 있는 것

이 글에는 5단계 계획이 없다. 저자가 의도적으로 거부한 것이다. 그래도 실무로 옮길 수 있는 원칙은 남는다.

첫째, LLM 가시성 과제를 한 팀에 배정하지 않는다. SEO팀에 넘기는 순간 그 팀은 자기가 통제하지 못하는 채널의 흔적을 책임지게 된다.

둘째, 첫 회의의 목표를 결론으로 잡지 않는다. 각 팀이 이 변화를 어떻게 인식하고 있는지 공유하는 것으로 충분하다.

셋째, 실패를 공개적으로 다룰 수 있게 만든다. 오버스타인이 자기 실패한 프로젝트를 기사에 쓴 것 자체가 방법의 예시다.

넷째, 퇴행을 실패로 처리하지 않는다. 옛 방식으로 돌아가는 것은 과정의 일부다.

5년 뒤 조직은 아마 네이티브 AI 워크플로와 교차 기능 과제로서의 LLM 가시성을 중심으로 팀을 짜고 있을 것이다. 그때까지는 함께 가는 것 외에 방법이 없다.