회의가 길어지는 건 자료가 많아서가 아니다 — 정하는 회의와 알리는 회의를 가른다

회의(會議)는 모여서 의논하는 자리다. 이름 그대로라면 '모임'보다 '의논'에 방점이 있는데, 정작 많은 회의실에서는 의논해서 정하는 일보다 모여서 나누는 일에 더 많은 의미를 둔다. 회의 설계에서 이 구분이 무너지면 시간만 흘러간다.

"오늘 무엇을 정하기로 하고 모이셨어요?"

한 회사 본부장과의 상담 장면이다. 그는 두툼한 회의 자료 한 뭉치를 테이블 위로 밀어 놓으며 이야기를 시작했다.

"이거, 이번 주 정기회의 자료예요. 보시다시피 데이터가 부족하진 않아요. 팀마다 이렇게 꼼꼼히 뽑아 오는데, 이상하게 회의는 늘 두 시간을 넘겨요. 자료를 좀 더 간결하게 정리하면 나아질까요?"

"자료는 충분해 보이네요. 그럼 반대로 여쭤볼게요. 이번 주 그 회의에서, 오늘 무엇을 '정하기로' 하고 모이셨어요?"

"음… 딱히 뭘 정한다기보다, 각 팀 상황을 공유하고 이슈 있으면 같이 논의하는 자리죠. 원래 그런 거 아닌가요."

자연스럽게 들린다. 실제로 많은 회의가 그렇게 굴러간다. 다만 '공유하고 논의하는 자리'라는 말에는 정작 무엇을 정하는 자리인지가 빠져 있다.

회의의 목적은 둘 중 하나여야 한다

회의를 여는 목적은 무언가를 알리기 위해서거나 정하기 위해서다. 이 둘은 성격이 완전히 다르다.

알리는 일은 한 방향이면 되고, 굳이 같은 시간에 모두를 붙잡아 둘 이유가 없다. 회의 형태를 빌려야 한다면 꼭 대면해서 말해야 하는, 오해가 없어야 하는 주제여야 한다.

반면 정하는 일은 여럿의 판단과 책임이 한자리에 필요하다. 논의를 통해 생각이 오가고, 안건이 도출되고, 실제 결정까지 이어져야 한다.

회의라는 형식은 여러 사람의 시간을 동시에 묶어 두는 값비싼 장치다. "일단 다 같이 공유하고 논의하죠"라고 말하는 순간, 그 값비싼 형식이 더 싼 일에 쓰인다. 그리고 알리는 일에는 끝이 없다. 나눌 데이터는 항상 있고 덧붙일 이슈도 늘 있으니 회의는 자연히 길어진다.

회의가 길어지는 건 자료가 많아서도, 공유할 시간이 부족해서도 아니다. 애초에 무엇을·어떻게·왜 할 것인지 정하지 않고 참석자와 날짜부터 정하고 모였기 때문이다.

많은 회사가 '정하는 회의' 대신 '모이는 회의'를 연다

이건 진행자 한 사람의 게으름이 아니라 조직적이고 구조적이며 관습적인 문제다. 근거는 셋이다.

첫째, 회의가 열리는 계기를 보면 안다. 대부분의 회의는 '이걸 정해야 해서'가 아니라 '정기라서' 열린다. 주간 회의, 월간 보고, 정례 미팅이 캘린더에 반복으로 걸려 있으니 안건이 없어도 시간은 찾아온다. 안건이 회의를 부르는 게 아니라 회의가 안건을 찾는다.

둘째, 자료의 방향이 '보고'를 향해 있다. 팀마다 뽑아 오는 자료는 대체로 '우리가 이만큼 했다'를 보여주는 데 맞춰져 있다. "그래서 무엇을 정해야 하는가, 어떤 논의가 필요한가"라는 메시지는 빠져 있다. 그래서 회의 현장에서 날것의 데이터를 처음 들여다보게 되고, 즉석 분석이 시작되고, 회의는 분석하다가 끝나거나 분석까지도 못 가고 공유에서 끝난다.

셋째, 회사가 커질수록 짙어진다. 조직이 작을 땐 굳이 회의랄 것도 없이 옆자리에서 정해진다. 규모가 커지고 부서가 나뉘면 '관련 부서 사람들은 일단 다 부르는' 회의가 늘어난다. 무관한 사람까지 청중으로 앉으니 회의는 정하는 자리가 아니라 공유받는 자리가 되고, 인원이 늘수록 결론은 멀어진다.

반대 방향으로도 나타난다. '정하는 회의'라고 이름 붙여 놓고도 아무것도 못 정하는 경우다. 결정할 사람이 그 자리에 없거나 판단 기준이 서 있지 않을 때다. 의견은 나오는데 결론은 "다음에 더 보고 정하죠"로 미뤄진다. 방향은 반대지만 뿌리는 같다. 무엇을 할지 사전에 공유해 공감대를 만들어 두지 않았다는 것이다.

회의는 이렇게 바꾼다

1. 목적부터 정한다. 어떤 회의든 시작 전에 공유인지 결정인지를 정하고, 거기에 맞춰 참석자를 골라 관련 내용을 사전에 공유한다.

2. 오늘 결정할 안건을 한 문장으로 쓴다. "이번 주 안에 A안과 B안 중 하나로 다음 분기 예산 배분을 정한다"처럼. 이 한 줄이 선뜻 써지지 않는 회의가 정말 많다. 안 써진다면 결정할 게 있는 회의가 아니라 모이는 회의에 가깝다. 그런 자리라면 애초에 열지 않아도 된다.

3. 공유할 것과 결정할 것을 가른다. 현황 브리핑·부서 근황·참고 지표처럼 알리기만 하면 되는 것은 회의 시작 전에 문서나 소통 채널로 전달한다. 회의 시간에는 결정에 필요한 분석과 질문, 선택지와 판단 기준만 남긴다.

4. 참석자는 여기서 파생된다. '관련 있으니 다 부르는 것'이 아니라 그 결정에 참여할 사람과 판단에 필요한 경험·지식·데이터를 가진 사람만 부른다. 많은 회사가 주제가 정해지면 디테일을 정하기 전에 참석자부터 통보하는데, 그래서 볼멘소리가 나온다.

5. 끝날 때 결과가 남게 한다. 무엇을·누가·언제까지 할지가 손에 잡히지 않았다면 회의를 정리하고 다음을 기약한다. 이때의 정리는 회의가 더 길어지지 않기 위함이고, 동시에 아직 결정할 내용이 충분히 모이지 않았음을 인정하는 데 의의가 있다.

자료의 방향도 바뀐다

회의 자료는 펴 놓고 정할 것을 찾기 위한 것이 아니다. 결정할 것을 사전에 정해 두고 그 판단을 돕기 위해 구성돼야 한다.

가끔 자료를 선택지처럼 만들어 의사결정자가 손쉽게 고르도록 하는 경우가 있는데, 가장 지양해야 할 모습이다. 리더에게 모든 책임을 떠넘기는 모양새이고, 뒤집으면 리더를 제외한 참석자 누구도 책임지고 싶지 않다는 표현이 된다.

회의 종류와 절차, 진행 방식을 정하고 리더 그룹에게 학습시키는 일이 결국 조직의 몫이다. 많은 회사에 공식 회의 매뉴얼이 없거나 구색에 불과한 경우가 많고, 그로 인해 비효율이 발생해도 문제 삼는 이가 없다. 분명 문제가 맞는데 문제로 다뤄지지 않는 것이다.

코칭 상담 사례를 각색한 글을 참고해 재구성했다.